Grywalizacja programów szkoleniowo-rozwojowych daje szerokie możliwości kształtowania organizacji uczących się – nie tylko w sali szkoleniowej podczas sesji warsztatowych, ale każdego dnia w ramach rozwiązywania bieżących problemów biznesowych i dzielenia się wiedzą, pomysłami i wspólnym rozwiązywaniem realnych case’ów.

NTT Data, globalny dostawca rozwiązań IT, zatrudniający ponad 60 tysięcy pracowników na całym świecie, z czego znacząca większość świadczy pracę w siedzibach klientów, zastosował rozwiązania grywalizacyjne do procesu identyfikacji i rozwoju talentów. Z oczywistych powodów proces ten był niezwykle trudny do zarządzenia w tradycyjny sposób, głównie z powodu rozproszenia pracowników i braku możliwości bieżącej obserwacji wyników ich pracy. Praca z dala od siedziby firmy z czasem dodatkowo osłabiało poczucie przynależności do organizacji.

NTT Data chciało mieć narzędzia i rozwiązania pozwalające na docenianie umiejętności swoich pracowników, ich zdolności uczenia się i dążenia do rozwoju, a jednocześnie wzmacniać ich więź z organizacją. Rozwiązaniem, na które się zdecydowali w obliczu stojących przed nimi wyzwań, było stworzenie w 2012 roku Ignite Leadership Game zorientowanej na identyfikację i rozwój umiejętności przywódczych. W pierwszym roku wzięło w niej udział ponad 700 osób.

Pierwszym krokiem w ILG (Ignite Learedship Game) była ocena uczestników pod kątem ich wiedzy z zakresu 5 podstawowych obszarów kompetencji menedżerskich:

  • negocjacje
  • komunikacja
  • zarządzanie czasem
  • zarządzanie zmianą
  • rozwiązywanie problemów

Celem oceny było zdefiniowanie luk kompetencyjnych i odpowiednie przygotowanie programu. Sam program został oparty na procesie eksperymentalnego uczenia się, w którym uczestnicy otrzymują pytania wynikające z realnych scenariuszy biznesowych oraz przykładowe opcje zachowań do wyboru w odpowiedzi na dany case. Brak było jednoznacznie prawidłowych odpowiedzi, a jedynie różne możliwości, z których jedne były pod pewnymi względami lepsze od innych. Twórcy programu uznali, że utrwalanie się wiedzy będzie znacznie skuteczniejsze jeżeli uczestnicy otrzymają scenariusze i będą rozwiązywać przypadki, niż gdyby dostawali same pytania i możliwe odpowiedzi. Przełożeni uczestników mieli dostęp do przebiegu procesu i mogli wspierać podopiecznych w realizowanych przez nich zadaniach – jednocześnie dawało im to możliwość identyfikowania ich silnych / słabych stron.

Proces miał strukturę podróży, w której uczestnicy otrzymywali punkty i odznaczenia przy wchodzeniu na kolejne poziomy gry. Tablica wyników prezentowała pozycję graczy w relacji do ich zespołów oraz wszystkich uczestników. Gra ILG była również powiązana z korporacyjnym systemem wymiany wiedzy, dzięki czemu uczestnicy mogli współpracować w różnymi osobami przy danych zagadnieniach biznesowych. Uczestnicy mieli możliwość przyznawania sobie punktów nawzajem w ramach uznania za dzielenie się wiedzą i doświadczeniem dzięki tzw. sharepoints. Kolejnym rozwiązaniem, wykraczającym poza tradycyjne formy uczenia się były tzw. pytania – niespodzianki pojawiające się nagle w systemie i wymagające reakcji ze strony uczestników. Pytania te były tworzone i dostarczane przez senior menedżerów i dotyczyły m.in.:

  • globalnej strategii
  • nowych przejęć
  • rynku
  • wszystkiego, co dotyczy NTT Data jako całości

Fakt, że pytania były zadawane przez senior menedżerów, dodatkowo wzmacniał wewnętrzną integrację uczestników z organizacją i motywował ich do regularnego logowania się do gry, aby mieć szansę na czas udzielić prawidłowych odpowiedzi.

Cały ten proces wyszedł poza ramy programu szkoleniowego i zintegrował pracowników oraz kadrę menedżerską wokół ciągłego rozwoju, uczenia się i wspólnego rozwiązywania problemów biznesowych. Nie bez znaczenie było zastosowanie rozwiązań grywalizacyjnych, które dostarczyły bodźców do szukania wiedzy, dzielenia się nią i prezentowania swoich osiągnięć wśród uczestników. Dane na temat efektów gry ILG mówią o tym, że w ciągu półtora roku od uruchomienia programu, 50 jego uczestników objęło stanowiska liderskie, co stanowi 50-cio procentowy wzrost w stosunku do wcześniejszych lat, uczestnicy wzięli udział w 220 inicjatywach na rzecz usprawnień po stronie klientów oraz w 30 projektach optymalizacyjnych wewnątrz NTT Data. Pracownicy biorący udział w grze deklarowali także znaczący wzrost satysfakcji i zaangażowania oraz wyraźny spadek zainteresowania zmianą miejsca pracy.

Na podstawie: „Gamify. How gamification motivates people to do extraoridinary things”, Brian Burke

Leave a Comment